Você já saiu de uma reunião com a sensação de que tudo correu bem, todo mundo concordou, ninguém trouxe problema, o plano seguiu em frente, só para descobrir, semanas depois, que aquele silêncio escondia exatamente o problema que ninguém quis apontar?<\/p>\n
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Nem toda fala tem valor, e nem todo silêncio é fraqueza. Há momentos em que ficar quieto é a decisão mais inteligente. O que separa um silêncio produtivo de um silêncio caro não é o volume de vozes na sala, é a razão por trás de cada pessoa que optou por não falar.<\/p> \n
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Existe um tipo específico de silêncio que deveria preocupar qualquer liderança: aquele que nasce do medo, não da ponderação. É a diferença entre não falar porque a ideia realmente não acrescenta, e engolir uma discordância porque expô-la parece arriscado demais.<\/p> \n
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A pesquisadora Amy Edmondson, professora de Harvard, passou anos estudando exatamente esse padrão. Em um dos estudos da sua trajetória, com equipes de enfermagem, ela esperava encontrar uma correlação simples: equipes de melhor desempenho deveriam registrar menos erros de medicação. O resultado foi o oposto. As equipes de melhor desempenho relatavam mais erros, não porque erravam mais, mas porque se sentiam seguras o suficiente para admitir e reportar o que dava errado. Nas equipes de pior desempenho, o silêncio sobre os erros não significava menos falhas, significava apenas menos gente disposta a assumir o risco de falar.<\/p> \n
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Esse conceito, que Edmondson chama de segurança psicológica, explica muito do que acontece dentro de uma sala de reunião. Quando alguém segura uma objeção, uma dúvida ou uma ideia diferente por medo de parecer despreparado, arrogante ou fora do lugar, a empresa não fica livre do problema. Ela só perde a chance de resolvê-lo a tempo.<\/p> \n
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O custo disso raramente aparece na hora. Aparece depois, quando a decisão que ninguém questionou dá errado, quando o projeto que todo mundo sabia frágil desmorona e precisa ser reconstruído sob pressão e com o dobro do orçamento, ou quando a pessoa que parou de contribuir porque nunca foi ouvida simplesmente pede demissão.<\/p> \n
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Hierarquia tem papel direto nisso. Quanto maior a distância entre quem fala e quem decide, maior a tendência ao silêncio. Não porque falta o que dizer, mas porque calcular o risco de discordar do chefe, ou do chefe do chefe, é mais fácil do que calcular o risco de deixar uma falha passar batido.<\/p> \n
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Uma prática que uso em reuniões estratégicas, e que recomendo a qualquer liderança, é simples, mas incômoda no começo: perguntar diretamente “quem aqui discorda de alguma parte disso, e por quê?”, em vez de perguntar “alguém tem alguma dúvida?”. A segunda pergunta convida ao silêncio, porque é fácil responder que não. A primeira exige uma resposta ativa e sinaliza, na prática, que discordar é bem-vindo, não apenas tolerado.<\/p> \n
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A pergunta que toda liderança deveria se fazer depois de uma reunião tranquila não é “deu tudo certo?”. É “o que ninguém disse porque tinha medo de dizer?”. Essa segunda pergunta é o que separa uma equipe alinhada de uma equipe que só aprendeu a ficar quieta, e é ela que decide se o silêncio da próxima reunião vai custar alguns minutos, ou uma decisão inteira.<\/p> \n
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*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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