Por Simone Oechsler, Diretora de Recursos Humanos da Alares Internet<\/p>\n
No setor de telecomunicações, crescer por meio de aquisições é, muitas vezes, uma estratégia relevante para acelerar crescimento e ganho de escala. Na nossa experiência, as transações de M&A feitas pela Alares mostram que a criação de valor após o fechamento da operação também depende de um fator que, no entanto, raramente aparece nos modelos financeiros: a integração cultural.<\/p> \n
A Alares já realizou 22 aquisições. A prática nos ensinou que cada contrato assinado traz, além de novos mercados e receitas, um elemento complexo que a due diligence ou as planilhas financeiras não mensuram com precisão: a herança de uma cultura inteira.<\/p> \n
A grande pergunta é: como, e até que ponto, integrar rituais, crenças e comportamentos que vêm no pacote da empresa comprada?<\/p>\n
A resposta passa, invariavelmente, por um mapeamento cuidadoso do dia a dia da operação adquirida. Precisamos identificar quais são os rituais fundamentais e quem são as lideranças mais influentes, muitas vezes, aquelas que exercem impacto além do que o organograma mostra. A partir daí, avaliamos estrategicamente como endereçar cada um desses pontos. A depender do caso, a decisão mais inteligente é incorporar um ritual valioso da adquirida à cultura da empresa compradora, enriquecendo o ecossistema. Da mesma forma, podemos ressaltar o papel de determinada liderança local, trazendo-a para ter um papel influente e mais abrangente na empresa “final”. <\/p>\n
Por outro lado, há situações em que se faz necessário estudar, com planejamento e sensibilidade, como descontinuar determinada prática ou ritual que não se alinha à nova realidade.<\/p> \n
Integrar culturas distintas em uma identidade única a partir dessas decisões exige clareza sobre o objetivo final da organização. Aqui, essa construção baseia-se em pilares como o desenvolvimento do senso de fazer parte, o investimento na liderança, um modelo de gestão de desempenho conectado à cultura e a prontidão para tomar decisões complexas. Tudo isso sem ignorar o quanto as ações diárias, como treinamentos, critérios de reconhecimento, processos ou alocação de recursos, vão gerando mensagens sobre os aspectos valorizados na nova cultura. Comunicação é um processo chave, que requer atenção às mensagens compartilhadas com os times da empresa adquirida no signing, no closing, e após a compra. <\/p>\n
O fazer parte é o ponto de partida dessa integração. Ao passar por uma aquisição, os colaboradores encontram uma nova marca, novos processos e gestores, mas mantêm os valores e hábitos construídos ao longo do tempo. A consolidação da unidade organizacional ocorre quando as pessoas se identificam com a nova trajetória. Na prática, isso demanda ações como comunicação transparente sobre as diretrizes da companhia, espaços de escuta, rituais compartilhados e consistência entre o discurso e a prática. Uma cultura restrita aos manuais de boas-vindas converte-se em promessa descumprida.<\/p> \n
Nesse cenário, os gestores exercem papel fundamental, pois o comportamento da liderança orienta a transmissão cultural e sugere modelos a serem seguidos. Um líder desalinhado aos valores corporativos propaga condutas divergentes por toda a equipe. Por isso, desenvolver lideranças constitui uma decisão estratégica de negócio. Gestores capacitados e alinhados com a cultura desejada conduzem a organização, enquanto uma liderança desengajada compromete os resultados.<\/p> \n
Como exemplo, nós adotamos na Alares um modelo de desempenho e recompensa em que gerentes e diretores compartilham metas de negócio, o que estimula a colaboração, reduz a atuação em silos e gera um alinhamento organizacional superior.<\/p> \n
A integração cultural exige estratégia, que inclui um processo de gestão de mudanças com comunicação clara de expectativas, desenvolvimento contínuo e alinhamento entre comportamento, desempenho e valores organizacionais. Quando esse alinhamento não acontece, a empresa precisa atuar de forma consistente para preservar o engajamento das equipes e sustentar o ambiente que deseja construir. Afinal, a cultura é definida muito mais pelas escolhas que faz no dia a dia e muito menos pelo que a organização declara.<\/p> \n
A due diligence cultural deve integrar o processo decisório da aquisição, avaliando a aderência aos valores, o estilo de gestão e a integridade dos processos internos. Uma cultura incompatível pode inviabilizar a transição, independentemente da atratividade dos indicadores financeiros. Após a aquisição, é importante aplicar ferramentas de escuta, como pesquisas específicas, para monitorar o clima organizacional no período de integração.<\/p> \n
O crescimento consistente exige clareza sobre a identidade organizacional e disciplina para implantá-la a cada nova aquisição. fazer parte, cultura e liderança demandam construção contínua. Cabe à alta liderança estabelecer as condições para esse desenvolvimento e remover os obstáculos que surgirem pelo caminho.<\/p> \n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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