{"id":454533,"date":"2025-05-20T14:44:52","date_gmt":"2025-05-20T14:44:52","guid":{"rendered":"https:\/\/redepress.com.br\/noticias\/2025\/05\/altas-perdas-em-grandes-empresas-sao-geradas-pela-ma-gestao-do-conhecimento\/"},"modified":"2025-05-20T14:44:52","modified_gmt":"2025-05-20T14:44:52","slug":"altas-perdas-em-grandes-empresas-sao-geradas-pela-ma-gestao-do-conhecimento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/redepress.com.br\/noticias\/2025\/05\/altas-perdas-em-grandes-empresas-sao-geradas-pela-ma-gestao-do-conhecimento\/","title":{"rendered":"Altas perdas em grandes empresas s\u00e3o geradas pela m\u00e1 gest\u00e3o do conhecimento*"},"content":{"rendered":"
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Você já se perguntou quanto sua empresa perde, todos os anos, por não saber o que já sabe? De acordo com a ATD (Association for Talent Development), empresas com 1.000 funcionários perdem, em média, US$13,5 milhões por ano devido à má gestão do conhecimento. Esse dado, embora alarmante, ainda passa despercebido por muitos líderes. Parece invisível, mas está ali – nos processos repetidos sem necessidade, nas decisões baseadas em tentativas e erros, nos retrabalhos silenciosos e, principalmente, na rotatividade do conhecimento quando um colaborador sai pela porta levando, junto com ele, parte da inteligência da empresa.<\/p>  \n

Casos como o da NASA – Challenger (1986) e Columbia (2003) – são emblemáticos. Em ambas as tragédias, as investigações apontaram que informações sobre riscos técnicos já eram conhecidas. Em ambos os casos, o conhecimento estava disponível; porém disperso, desarticulado, não compartilhado e, portanto, inoperante.<\/p>  \n

A ausência de uma estrutura eficaz de GC transformou dados valiosos em informações não acionáveis. O resultado foi a perda de 14 vidas, duas missões destruídas, e impactos profundos na reputação e financiamento da NASA. Em termos técnicos, tratou-se de uma falha sistêmica de captura, análise e disseminação do conhecimento.<\/p>  \n

O caso da BP com a Deepwater Horizon (2010) segue a mesma lógica. A explosão da plataforma no Golfo do México, que causou 11 mortes e o maior vazamento de petróleo da história dos EUA, também teve raízes na má gestão do conhecimento. A investigação oficial revelou que informações críticas não foram compartilhadas entre as equipes da BP e suas contratadas. Havia silos informacionais, falhas de comunicação e ausência de mecanismos estruturados para análise de risco colaborativa.<\/p>  \n

Situação semelhante foi vivida pela Uber, que enfrentou dificuldades operacionais em diversos países devido à falta de treinamento de sua equipe em aspectos-chave como conformidade regulatória e práticas de segurança para motoristas. O resultado foram multas milionárias, ações judiciais e um grave abalo na confiança dos usuários. Em 2020, a empresa registrou perdas financeiras estimadas em US$ 6,8 bilhões — boa parte delas ligadas à ausência de mecanismos eficazes para transferência e atualização de conhecimento operacional.<\/p>  \n

Outro exemplo marcante ocorreu no agronegócio brasileiro. Em 2022, o colapso de um silo de grãos no Paraná resultou na morte de cinco operários durante um processo de limpeza. Auditorias constataram a falta de equipamentos de proteção e, principalmente, de treinamento sobre os riscos em espaços confinados. O conhecimento técnico existia, mas não havia sido adequadamente disseminado entre os trabalhadores da linha de frente. O custo humano e financeiro do incidente expôs a negligência com a gestão do conhecimento em ambientes de alto risco.<\/p>  \n

Esses casos não são exceções. São sinais de um padrão recorrente em muitas organizações: o conhecimento existe, mas não circula. E quando não circula, ele não serve à tomada de decisão, à mitigação de risco ou à melhoria contínua.<\/p>  \n

Mas por que isso acontece?<\/strong><\/p>\n

A resposta está na forma como tratamos o conhecimento nas organizações. Ele é visto como um subproduto. Algo que “acontece” durante o trabalho, mas não como um ativo estratégico que precisa ser cultivado, estruturado, compartilhado e atualizado constantemente. E aqui entra um fator essencial para mudar esse panorama: um programa de capacitação corporativo contínuo, contextualizado e assistido.<\/p>  \n

O erro de muitas empresas está em tratar o treinamento como um evento pontual, um “checklist” de compliance ou onboarding. Esse modelo, fragmentado e desatualizado, não se sustenta frente à velocidade com que o conhecimento se transforma nos ambientes corporativos atuais. O verdadeiro valor está em uma abordagem contínua de desenvolvimento, com avaliação de desempenho, reforço prático e ajustes com base no uso real do conteúdo no trabalho.<\/p>  \n

Capacitar não é apenas ensinar, é garantir que o conhecimento seja aplicado. E isso exige proximidade, metodologia e tecnologia. É nesse ponto que a gestão do conhecimento se conecta com a cultura. Empresas que encaram o aprendizado como processo contínuo, e não como um projeto isolado, são mais resilientes. São menos dependentes de indivíduos e mais sustentadas por processos inteligentes, colaborativos e replicáveis.<\/p>  \n

Portanto, deixo aqui uma provocação: sua empresa está apenas acumulando dados e manuais, ou está realmente cultivando conhecimento? Os treinamentos realizados de fato impactam o desempenho, ou só servem para “mostrar que foi feito”?<\/p>\n

O futuro da competitividade organizacional passa, inevitavelmente, por valorizar o conhecimento que já existe, estruturar o aprendizado do presente e preparar a transferência desse saber para o amanhã. Ignorar isso é pagar caro. E, como vimos, não é pouco.<\/p>  \n

*por Sergio Krivtzoff, co-fundador e diretor de Operações da NextGen Learning, empresa brasileira especializada em treinamento de alto impacto. Mais informações no site<\/a><\/em><\/strong>.<\/p>  \n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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