{"id":347076,"date":"2022-04-12T18:31:22","date_gmt":"2022-04-12T18:31:22","guid":{"rendered":"https:\/\/redepress.ecompare.com.br\/noticias\/?p=347076"},"modified":"2022-04-12T22:09:42","modified_gmt":"2022-04-12T22:09:42","slug":"mundo-bani-vs-mundo-vuca","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/redepress.com.br\/noticias\/2022\/04\/mundo-bani-vs-mundo-vuca\/","title":{"rendered":"Mundo BANI vs. Mundo VUCA"},"content":{"rendered":"

A conceito VUCA (Volatility – volatilidade, Uncertainty – incerteza, Complexity – complexidade e Ambiguity – ambiguidade), desenvolvido pelo exército americano nos anos 90, descreve um mundo cercado por incertezas, em constante mudanças, com questões complexas a serem resolvidas. Neste contexto, a tomada de decisão e o planejamento estratégico das empresas tornou-se bastante mais complexo, exigindo capacidade de adaptabilidade muito mais apurada dos gestores empresariais.<\/span><\/p>  \n

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A pandemia do Covid19 acelerou a evolução do mundo VUCA para o mundo BANI (Brittle – frágil, Anxious – ansioso, Nonlinear – não linear e Incomprehensible – Incompreensível). O conceito passou a ser usado para descrever o mundo pós-pandemia, desenvolvido pelo antropólogo, autor e futurista norte-americano Jamais Cascio. Enquanto VUCA foi utilizado para nortear empresas em cenários de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, atuando como uma estrutura dar sentido às incertezas, a pandemia descortinou temas ainda mais complexos e com contingências mais dramáticas, demonstrando a fragilidade da estratégia VUCA. Um percentual muito pequeno das empresas estava preparado para enfrentar o que aconteceu, no mundo todo.<\/span><\/p>  \n

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BANI busca endereçar contextos em que as condições são instáveis, mas também caóticas, em que os resultados são completamente imprevisíveis, situações em que o desfecho não é simplesmente ambíguo, mas totalmente é incompreensível.<\/span><\/p>  \n

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Frágil – mundo sujeito a catástrofes a qualquer momento, mas com a maioria das empresas ainda construída sobre bases quebradiças, que podem desmoronar repentinamente. A volatilidade do VUCA chega ao seu extremo no BANI. Nada tem solidez, e a impermanência é marcante. Gestores precisam compreender que seus negócios podem ruir a qualquer momento, pessoas podem perder o emprego de súbito. Exige-se a migração de planejamentos robustos de longo prazo planos de contenção de rápida implementação.<\/span><\/p>  \n

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Ansioso – incerteza e fragilidade causam ansiedade nas pessoas. Esse sentimento ocasiona senso de urgência, e acaba influenciando no processo de tomada de decisões. As incertezas VUCA, no pós-pandemia, se exponencializaram, gerando insegurança e sensação de impotência. O desconhecido passou a predominar para a maior parte dos empresários, que estão se sentindo perdidos. Isso acarreta receio em tomadas de decisão, barreiras psicológicas à nova iniciativas e impactando negativo na busca por novas soluções.<\/span><\/p>  \n

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Não Linear – no BANI planejamentos detalhados de longo prazo não fazem mais sentido, a complexidade do VUCA virou a não linearidade, com a desconexão entre causas e efeitos, evidenciados pela crise do Covid19 e mudanças climáticas. Estamos num momento em que pequenas decisões podem trazer grandes resultados, enquanto um admirável número de recursos alocados em variáveis importantes pode gerar zero resultado.<\/span><\/p>  \n

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Incompreensível – no BANI, são tantas informações, tão frequentes e rápidas, que o desafio é saber como agir frente a elas. O excesso de informação gera incompreensão. As “fakenews” contribuem negativamente para isso. Empresários buscam respostas, mas elas não fazem sentido. O mito de que mais dados são necessários pode ser contraproducente, sobrecarregando a capacidade de processamento intelectual.<\/span><\/p>  \n

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Como sobreviver no mundo BANI?<\/span><\/p>\n

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Enfrentar a fragilidade com capacidade de lidar com as adversidades, colaboração (cooperação entre concorrentes), diversidade de capacidades (time, portfólio de serviços e produtos ou modelos de negócios), e estruturas menos rígidas (gestão do tempo, liderança remota e autonomia).<\/span><\/p>  \n

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Enfrentar a ansiedade com empatia (dos gestores empresários e demais stakeholders), passando segurança dentro das organizações, escutando os anseios dos colaboradores, com inteligência emocional, pensando em conjunto sobre cenários mais positivos.<\/span><\/p>  \n

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Enfrentar a não linearidade precisa ser combatida com flexibilidade e capacidades adaptativas. Estar preparado para cenários totalmente desconhecidos e ter agilidade para realizar mudanças rápidas e profundas, com tomada de decisão just in time. No contexto atual, não há mais começo, meio e fim. Você deve estar preparado para avançar e recuar, a qualquer momento.<\/span><\/p>\n

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Enfrentar a incompreensibilidade com transparência e intuição, ética, experimentação e facilidade de aprender a aprender.Portanto, se a única opção é seguir em frente, cabe a cada um de nós estudar e ganhar força, como uma preparação para a imprevisibilidade que está por vir.<\/span><\/p>  \n

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*Estevão Secatto Rocha<\/strong> <\/em>é  professor de Turnaround na FIA Business School. Engenheiro naval (Poli\/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (FEA\/USP), tecnologia (Singularty University), mestrando (University of Liverpool). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), reestruturador de empresas pela KPMG e IVIX , diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia. Assessorou mais de uma centena de empresas<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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